FTL transport en strategische inkoop

Marktontwikkelingen omtrent vervoer

De wereldwijde transportmarkt staat, net als andere markten, voor een aantal uitdagingen. Naast de vraag naar grotere flexibiliteit heeft de Europese markt te maken met een aantal andere specifieke uitdagingen:

• Vrachtvervoer heeft te kampen met een veranderlijke energiemarkt;
• Tolheffing op weggebruik kan leiden tot een verschuiving van wegvervoer naar spoor- of watervervoer
• Stijgende arbeidskosten op de Oost-Europese markt;
• Uit fusies en overnames ontstaan nieuwe netwerken met een bredere dienstverlening;
• Grotere vraag naar end-to-end supplychainverbetering en serviceniveaus vanwege toennemende complexiteit en kosten (brandstof en arbeid);
• Milieuzorgen zijn relevanter, met meer druk vanuit de wet;
• Toennemende globalisering, aangedreven door lagere handelstarieven en -belemmeringen, maakt dat 3PL-leveranciers hun geografische voetafdruk en dienstverlening willen uitbreiden;
• De verwachting dat vraag naar vervoer zal toenemen in Europa.

FTL-project

Hudicor voerde een FTL-project uit voor een wereldwijde producent met een besteding van meer dan 45 miljoen euro. In het verleden werd de besteding beheerd op basis van vestiging of afdeling, met weinig samenwerking tussen de verschillende afdelingen. Dit bedrijf heeft meer dan 10 verschillende vestigingen, verspreid over 3 verschillende bedrijfsunits. De focus lag op de Europese vervoerstromen die meer dan 80% van de wereldwijde besteding vertegenwoordigden. De belangrijkste betrokken landen waren België, Nederland, Frankrijk, Duitsland, Italië, en het VK.

Strategische inkoopaanpak

Gedurende het hele project heeft Hudicor het wereldwijde FTL-categorieteam ondersteund. Onze doelstelling was om mogelijke synnergieën te identificeren en aanzienlijke besparingen door te voeren aan de hand van een duidelijke langetermijnstrategie.

Belangrijke bouwblokken bij een strategische sourcingsaanpak zijn cross-functional teams, diepe interne en externe analyse om behoeftes te identificeren en marktkansen te ontdekken; een Total Cost of Owernship analyse, en een feitelijke analyse. Al deze onderdelen samen maken het mogelijk een best-in- categoriestrategie samen te stellen, en allerlei middelen toe te passen om deze verbeteringen werkelijkheid te maken. Om zeker te zijn dat alle onderdelen door het bedrijf ondersteund worden is communicatie van groot belang.

Analyse

Met onze analyse keken we onder meer naar historische kosten om zo de totale uitgaven, huidige leveranciers, en de verschillen tussen de afdelingen in kaart te kunnen brengen.

Een bevinding die nodig was om het potentieel te bepalen, kwam uit een gedetailleerde analyse van de kosten/km die het concurrentievermogen van leveranciers benchmarken. Dit was een ontdekking die alle mogelijkheden verduidelijkte.

Daarnaast was het van groot belang de behoeftes van alle verschillende afdelingen heel goed te begrijpen. Met deze kennis konden we een aantal vereisten binnen alle afdelingen stroomlijnen (bijvoorbeeld veiligheidsregels). Andere vereisten waren dan weer enkel van toepassing binnen een bepaalde afdeling, vanwege specifieke klantenvereisten (bijv. leveringen binnen een afgesproken tijd).

De FTL-vervoersmarkt is een specifieke markt met verschillende soorten spelers:

• Grootte van het wagenpark: kleine leveranciers met één of twee vrachtwagens versus mega wagenparken met duizenden vrachtwagens.
• Activa: leveranciers met eigen activa versus leveranciers zonder activa
• Onderaannemers: leveranicers die zonder onderaannemers werken versus leveranciers die alleen maar met onderaannemers werken
• Geografie: lokale/nationale leveranciers versus leveranciers met een voetafdruk in heel Europa
• Type: leveranciers die alleen FTL aanbieden versus leveranciers die ook multimodale opties aanbieden (bijv. zee, trein,…)

Op basis van verschillende interviews met een selectie van bestaande en nieuwe leveranciers, stelden we vast dat er veel interesse was strategisch leverancier te worden van dit bedrijf. Gevestigde en nieuwe leveranciers hadden hier echter een andere rede voor:

• Gevestigde leveranciers konden hun voetafdruk vergroten via andere wegen/landen met meer overzicht van welke stromen reeds bestaan
• Nieuwe leveranciers wilden toetreden tot het leverancierspanel.

Strategie en de go-to-market-aanpak

Op basis van onze analyse zagen we genoeg concurrentie en mogelijkheden op de markt voor een interessante procurementstrategie. Vervoer heeft een directe impact op interne kosten en relaties met de klant, wat het belangrijk maakt voor het succes van het bedrijf tegenover zijn klanten.

De logische volgende stap was dan ook om de markt op te gaan met een concurrerend bod. Qua werkdruk was dit een intensieve fase van het project. Maar het was ook zeer interessant, en, nog belangrijker, ging gepaard met zeer lonende resultaten. Meer dan 150 leveranciers namen deel aan de aanbesteding, wat meer dan 2000 wegen omvatte. Na de eerste ronde hebben we een tweede analyseronde uitgevoerd, dit maal met duidelijke kostdoelstellingen. Ten laatste hebben we een volumetoewijzingsmodel ontwikkeld om wegen toe te wijzen aan leveranciers, rekeninghoudend met hun volumebeperkingen.

Al deze inspanningen zorgden voor aanzienlijke besparingen (TCO) binnen een bereik van 10%. Naast besparingen leverde dit project nog andere voordelen op: een kleiner leverancierspanel, langetermijncontracten met de strategische leveranciers en minder jaarlijkse discussies over prijzen, lagere werkdruk, toezeggingen van strategische leveranciers over bepaalde volumes, risicobeperking voor een aantal cruciale wegen, nieuwe mogelijkheden voor multi-modiale opties, een evaluatie van make-or-buy scenario’s, en een nieuwe supertruck optie voor de vervoerstroom binnen een bedrijf.

Aandachtspunten:

• Voer bij een strategisch sourcingsproject een diepe interne- en externe marktanalyse uit alvorens de markt op te gaan. Dit maakt een groot verschil en is onmisbaar als het gaat om maximale resultaten
• Werk op cross-functioneel niveau: de samenwerking tussen procurement en bestuur was essentieel bij het waarmaken van de verwachte voordelen
• Op vlak van RFX: vraag om een gedetailleerde kostenspecificatie van TCO-onderdelen en werk met target costing
• Laat nieuwe leveranciers toe tot het leverancierspanel als uitdaging voor gevestigde leveranciers
• Communiceer niet alleen vaak met interne klanten tijdens het project, maar ook tijdens het uittesten van nieuwe leveranciers. Een nauwgezette follow-up zorgt ervoor dat kleine problemen onmiddellijk opgelost kunnen worden
• Segmenteer uw leverancierspanel (strategische leveranciers, voorkeurleveranciers, spot,…)
• Begeleid het bestuur nauw bij het uitvoeren van de aanbevolen wegentoewijzing aan leveranciers (cascadeprincipe), zodat de regels worden nageleefd.

Conclusie

Met strategische sourcing als procurementwerkwijze voor de FTL wegentransport categorie, kon het bedrijf zijn sourcing strategie omzetten van een reactieve, kortetermijnstrategie naar een proactieve, langetermijnstrategie. Nu maximaliseert het bedrijf de volumegroei van de groep tegen geoptimaliseerde totale kosten, wat altijd een doel is voor de inkoopafdeling.

Dit inzicht werd verkregen via Peter Courtheyn (Associate Partner)

Meer weten? Aarzel niet contact op te nemen met Peter via peter.courtheyn@hudicor.com.